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七匹狼掉进多元化陷阱应收账款额达到历史新

2019-11-21 06:15:51来源:励志吧0次阅读

七匹狼掉进多元化陷阱 应收账款额达到历史新高

泛多元化作为一种外延式扩张,往往是面多了加水,水多了加面,离企业战略原点则渐行渐远 七匹狼2013年3季报表明,该公司单季度营业收入继续下滑,应收账款余额达到历史新高,偿债能力及运营效率均有所下降,有评论者认为这是零售环境不振及天气影响所致。 然而从市场反应来看,潜在的利空才是推动市值下跌的真正原因。假如公司战略能够得到市场认可,绝不会因为天气等偶然因素的波动让投资者用脚投票。其实,七匹狼应收账款直线上涨的危机早在去年第三季度就已经显现,年初就有机构净卖出。明知收入下滑而没有扭转,那一定是战略出了问题,在多元化的“魔方”中有所迷失。 泛多元化的“魔方” 七匹狼无疑是在走一条多元化发展的路子,这本身没有错。纵观世界500强,无一不是多元化发展的典范。企业发展到一定规模,往往不是一个要不要多元化的问题,而是如何在多元化中进行抉择。有人将多元化比喻成摇曳着妩媚风姿的罂粟之花,无时无刻不在散发着迷人的香气,如果过于迷恋,或许会被诱入一个莫测的深渊。七匹狼的多元化正处在这个深渊的边沿,这不仅是因为多元化本身是一个“魔方”,而是因为七匹狼的多元化战略中鱼与熊掌兼得的选择过多,成了一种泛多元化。 所谓泛多元化,是指多元化之“元”过多,缺乏主导方向。七匹狼1996年与福建晋江市烟草专卖局合作,开发生产了“金牌七匹狼”香烟;1997年推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年又积极介入了茶文化产品行业。七匹狼2008年决定向战略投资者转变,在入股兴业银行的基础上,作为投资者参股10%助推梅花伞业登陆A股市场,甚至布局房地产诸行业。仅就上市公司目前的服装品牌体系来看,形成了圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列。2010年开始逐步由“批发”向“零售”战略转型,致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有专柜及专卖店、旗舰店,还有定位于高端的配套生活馆,拟向美国着名企业POLO看齐,让不同产品和品牌对接不同渠道体系。 运用这些令人眼花缭乱的多元化进行全方位的探索未必不可,然而如果相互矛盾,产生离心作用,注定难以收场。在明知品牌个性不强、品牌凝聚力不足的情况下,七匹狼从2006年起导入品牌新理念——“男人不只一面”,试图对品牌内涵的纵向拓展,无疑在缘木求鱼。“男人不只一面”的其他方面尽管可以为多元化留下无穷的伏笔,但语焉不详反而使得品牌个性不强的问题更加突出。在经销商销售压力较大,代理意愿不足,导致订货会接到客户订单有所减少的情况下,公司一方面为缓解渠道资金压力,给代理商较多信用额度;另一方面又想丢开代理商模式,在终端发力,打造“渠道商品牌”的诉求等于宣示与销售主渠道的代理商们竞争。这样一来,信用额度增加的作用明显会被抵消。 应当承认,多元化战略没有现成的模式,既可以纵向扩充经营品种,又可以横向扩展经营领域,在更大范围内满足消费者多样化的需求,同时还可以根据市场变化考虑产品和服务的转型升级;然而在特定的时期,往往只能在合纵或者连横中择一而行。问题在于,决策者面前往往有各种版本的多元化方案,彼此都据之有理,很难分出高下。这犹如央视不久前播出的电视连续剧《大秦帝国之纵横》中所表现的那样,策士们可以翻手为云覆手为雨,使得合纵连横之说像一个魔方。这并非合纵连横没有真理,而取决于君王们能否做出明智的判断。也就是说,多元化究竟向那些方向发展是一个相当关键的问题,决策者必须明确自己选择的可行性、合理性;否则“积极的”努力反而会在人云亦云的泛化跟风中,迷失于多元化“魔方”。 摆不脱的“平天下”情怀 多元化“魔方”中的迷失之所以会以“积极的”方式表现出来,固然体现出了决策者的个性,与传统文化中的民族心理沉淀也不无关系。儒家士子修身、齐家、治国、平天下的社会思维惯性仍然会在现代生活中顽强地表现出来,所谓的产业报国只不过是“平天下”情怀的另一种表现。在泛多元化中,产供销一条龙、科工贸一体化,再加上产品和服务的多元化,其实是一种对社会形态的克隆。与其说七匹狼要构建的是一个服装王国的梦想,不如说那是攻城略地、开疆辟土,自成一路诸侯故事的商业版本之一。 泛多元化作为一种外延式扩张,往往是面多了加水,水多了加面,“平天下”情怀表现为疲于应对,难免捉襟见肘。比如七匹狼以前各部门自己做规划、做预算、独立考核,等待领导批示即可。2009年增加战略部后,一切由战略部主导,根据市场情况做出方案,再下达给各业务部门时,让很多人感到“不爽”,沟通起来并不和谐。 要害的问题是,战略部提出的方案需要来自一线信息的支持,否则就成了瞎指挥。于是七匹狼的掌门人便设立了品牌中心,试图以此了解市场。不过这也遇到问题,因为品牌中心主要关注品牌建设,而非市场。七匹狼只好酝酿成立独立的市场部,以补齐信息短板;但是在由市场部牵头做品牌升级时,原有机构的权威又受到挑战,形成一种大企业病。 在2010年业绩不错的情况下,七匹狼的掌门人在媒体面前一口气说出品类多元化、系列多元化、品牌多元化的理念,暗示七匹狼在下一盘很大的棋。正是从那时候开始,七匹狼的“平天下”情怀暴露出自己的弱点:部门越来越多,人员又大多刚刚到位,不仅人与人,部门与部门之间也容易有摩擦。各有自己的业绩压力,彼此因沟通不畅,容易形成信息孤岛。可以设想,七匹狼以“狼”的图腾体现团队精神虽然颇具激励作用;但是在泛多元化中,如果团队仍然是清一色的狼,那恰恰破坏了团队内部的生态平衡。另一方面,七匹狼的品牌优势在泛多元化中良莠不齐,反而容易在混同中降格。难怪有人在七匹狼近期业绩持续下滑之际,将其称之为国产品牌的“没落典型”,“三线品牌却卖二线的价”,好高骛远反而受冷落。 如果说七匹狼是在泛多元化中陷业绩泥潭,那绝非个案,而是中国企业家在做大做强的努力中进退维谷的一种通病。事实上,在实施多元化战略时,企业必须按照商品流通和社会分工自身的规律循序渐进。动辄以“某某王国”、“某某帝国”的模式进行产品和服务的商业布局,将“世界500强”理解成世界500“国”,显然低估了相关主体的智慧。富士康也曾经想做渠道商,天下通吃,至今没有成功的原因并非富士康没有魄力,而是因为苹果等品牌商不会容忍代工厂控制自己的渠道。假如富士康立即按照远景规划全面布局,苹果等品牌商极有可能对富士康的代工优势敬而远之。代理商和七匹狼的关系也应当一样,“平天下”的情怀流露使他们不能不有所防范。 守住富有朝气的战略原点 如果说外延式扩张弊端的显现早在预料之中,那么从泛多元化的外延式扩张转变成内生增长发展模式则成为必然。不过对七匹狼而言,不是“转变”而是“回归”,因为七匹狼曾经有过“酒香不怕巷子深”的朝气,内生增长应当紧紧围绕着战略原点展开。七匹狼的掌门人将20余年的运营划分为从注重产品品质到品牌运营中的渠道建设,再到进入零售体系的三个阶段;这三个阶段的轨迹恰恰表明,七匹狼在“平天下”的情怀中离最初注重产品品质的原点渐行渐远,“回归”原点才能成为摆脱迷失的拐点。 应当承认,七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼首先明确提出了“七匹狼———倡导男仕族群新文化”这一定位主题,曾经在多元化中主业保持了一个稳步上升的势头。作为南派男装品牌的龙头,在“男”与“装”这两个向度上召开多元化原本形成了一定的优势,在两性世界中有足够的开拓空间,比如在西服、皮具领域都有知名品牌各领风骚。然而,七匹狼的掌门人似乎不甘心成为一个最大的服装制造商,而要成为中国最大的服装零售商,致力于从服装生产商向渠道商的品牌转型,无异于舍近求远,犹如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎认识到了这一点,因库存压力而在今年上半年净关店152家,占直营终端总数的1/4。与其忍痛割爱,不如将其作为“回归”战略原点的良好开端。 的确,随着人们生活水平的不断提高,消费者需求水平升级,需要企业不断提升品牌内涵;然而这是一个在保持特色的基础上如何创新的问题,需要不断加大创新的投入来解决,而不是相反。七匹狼2004 年上市后投资扩产,主导产品茄克、T恤的销售额超过70%,展现了良好的势头。 年,公司主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的比例略有下降时,原本应当引起决策者的警惕,力挽颓势;决策者却得出了相反的结论,认为那是单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。但此时主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额仍然占主营业务收入的60%以上。不去反思主营业务为什么不能引领潮流,而把着眼点放在30%多的非主导产品的多元化上,难免会抓了芝麻丢了西瓜。 七匹狼的掌门人时刻保持着危机感,这是难能可贵的;问题在于,这种危机感却变成了业绩一定要保持线性上升的唯业绩论,唯恐在业绩上被竞争对手超越。实际上,任何产品的市场都不可能一路上扬,各展一段风骚、一张一弛完全是正常的。决策者应当保持一定的定力,在“冬天”到来时耐得住寂寞,集聚活力。而不能什么“张”就搞什么多元化;什么“弛”就搁置什么,被机会主义牵着鼻子走。随着市场的日益规范,企业家的多元化将会有更多合纵连横的空间,但更多的多元化不等于自己可以形成更多的优势,守住富有朝气的战略原点才是根本。强调这一点在当前尤为重要,因为进一步的改革将释放出更多的红利,更多领域的开放将提供更多的多元化自由度,企业家能否经得住更多改革红利的诱惑,能否坚守原有优势正面临着新的考验。

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